Lobbying : la stratégie de l'initié

Publié le par e-commerce


 

 

Certains marchés nationaux protégés représentent toujours une entrave aux échanges internationaux. Les entreprises doivent parfois s'assurer le concours de leur gouvernement pour surmonter ces barrières....

 

Certains marchés nationaux protégés représentent toujours une entrave aux échanges internationaux. Les entreprises doivent parfois s'assurer le concours de leur gouvernement pour surmonter ces barrières.

Lorsque le Japon a commencé à ouvrir à la concurrence son marché des téléphones mobiles, la société américaine Motorola s'est retrouvée évincée de toute la région située entre Tokyo et Nagoya, qui regroupe en fait la majorité des utilisateurs potentiels de mobiles. Motorola voulait pénétrer le deuxième marché mondial avec un produit qui présentait un avantage compétitif, mais la route lui était barrée par des entraves à la concurrence étrangère dont disposait encore le Japon. C'est uniquement grâce au concours du gouvernement américain que Motorola a finalement pu faire des incursions significatives sur le marché japonais.

Un exemple, parmi tant d'autres, qui illustre que malgré les décennies de négociations et malgré la mondialisation croissante, les frontières nationales et les gouvernements restent des facteurs essentiels dans le commerce international, qu'il s'agisse de soja ou de satellites. Les gouvernements continuent à concéder des avantages ou à imposer des obstacles qui modifient à la fois la nature et les résultats de la concurrence. Ainsi, lorsqu'une entreprise traverse les frontières, elle doit définir une stratégie « politique » globale pour assurer sa réussite commerciale.

Leçons du Japon

Nulle part l'importance d'une stratégie politique globale n'a été plus flagrante que chez les entreprises américaines qui avaient essayé d'accéder aux marchés japonais.

Le succès des acteurs japonais sur le marché américain avait contraint les entreprises américaines à réagir. Pour certains secteurs, cette réaction a d'abord consisté à essayer de trouver des protections face aux importations. Mais, depuis les années 80 et l'ère du reaganisme où l'on vantait avant toute chose les vertus du libre-échange, les entreprises américaines les plus compétitives ont exigé l'ouverture des marchés japonais, dominés par de grandes entreprises très compétitives et protégées par des barrières érigées devant la concurrence étrangère.

Depuis 1980, environ 50 accords visant l'ouverture des marchés japonais ont été négociés par les Etats-Unis et le Japon. Ces accords sont pratiquement tous le résultat des exigences exprimées par des entreprises américaines. Les stratégies déployées à cette fin par divers secteurs et entreprises peuvent servir de leçon à toute société qui rencontre ce problème lorsqu'elle souhaite s'implanter sur les marchés émergents comme la Chine. Tout en offrant les marchés les plus dynamiques, ces pays ne se contentent pas de multiplier les concurrents, mais maintiennent aussi de fortes barrières commerciales. Ils imposent de nombreuses conditions aux entreprises qui souhaitent entrer sur leur marché, y compris des exigences de transfert de technologie.

Dans ce type de situation, la stratégie d'une entreprise sera de convaincre que son problème d'accès au marché relève de l'intérêt politique à la fois de son pays d'origine et du gouvernement étranger en question. Elle poursuit donc un objectif double : influencer le gouvernement étranger mais aussi engager son propre gouvernement dans cet effort.

Dans cette démarche, elle développe des relations à long terme avec ceux qui, au sein du gouvernement, peuvent avoir une influence sur les décisions. J'insisterai ici sur les moyens dont dispose l'entreprise pour instaurer un dialogue efficace avec son propre gouvernement.

Après avoir analysé divers cas d'entreprises qui ont tenté de mobiliser le gouvernement américain pour résoudre les problèmes d'accès sur le marché japonais, deux considérations clefs s'imposent aux managers internationaux :

- Quel doit être le degré de visibilité de l'entreprise lorsqu'elle fait pression sur son gouvernement pour qu'il agisse contre les entraves des marchés étrangers ?

- Comment l'entreprise peut-elle au mieux faire monter la pression afin que son gouvernement considère que la solution du problème est une priorité dans sa politique vis-à-vis de l'autre gouvernement et dans ses négociations avec ce dernier ?  

 

 

Certains marchés nationaux protégés représentent toujours une entrave aux échanges internationaux. Les entreprises doivent parfois s'assurer le concours de leur gouvernement pour surmonter ces barrières....
Traiter avec le gouvernement

Jadis, il était tout à fait habituel que les entreprises traitent leurs relations avec le gouvernement sur une base ponctuelle en passant par des groupes de pression, des consultants ou une association commerciale, ou encore en installant un petit bureau de représentation, avec des « chargés de mission », dans la capitale. A mesure que les échanges, les investissements et la concurrence s'intensifiaient, la fonction des relations avec le gouvernement a pris de plus en plus d'importance aux yeux des entreprises. Aujourd'hui, dans la plupart des grands groupes, le PDG doit pouvoir intervenir auprès des décideurs politiques, chaque fois que les circonstances l'exigent, pour représenter et défendre les intérêts de l'entreprise.

De plus en plus aujourd'hui, ce rôle de défense stratégique est confié à un responsable du siège : il dispose d'un budget et d'une équipe de collaborateurs à part, rend compte au PDG ou au conseil d'administration et travaille, soit en tandem, soit en symbiose, avec l'équipe responsable de la planification stratégique internationale. Les relations avec les gouvernements de capitales étrangères sont désormais beaucoup plus étroitement coordonnées avec le siège de l'entreprise. Cette dernière ne dirige pas uniquement ses efforts en direction du gouvernement national, mais doit également veiller à ce que ses stratégies restent cohérentes dans toutes les capitales et relaient le même message à tous les gouvernements concernés.

Qu'elles soient « faucons », « hiboux » ou « corbeaux » (lire encadré), les entreprises qui réussissent le mieux à mobiliser leur gouvernement ont toutes intensifié leurs relations avec ses représentants et les institutions gouvernementales.

L'approche la plus intelligente consiste à commencer par un briefing initial, et à accentuer progressivement la pression. Le niveau hiérarchique des participants (de part et d'autre) ainsi que l'intensité de la pression exercée par l'entreprise sur le gouvernement augmentent à mesure que les relations se situent à des échelons plus élevés dans la pyramide hiérarchique.

* L'information

L'objectif du briefing initial est d'attirer l'attention des fonctionnaires compétents sur votre problème, de les sensibiliser et d'entamer le processus « d'alliances stratégiques » pour votre entreprise au sein de l'administration.

Parfois, les entreprises commencent par déléguer le directeur général pour rencontrer un membre du cabinet ministériel. Mieux vaut organiser une première réunion à un échelon inférieur pour trouver un allié de la première heure dans le fonctionnaire qui sera chargé des avis concernant votre dossier.

Il est important de savoir à l'avance quels sont les fonctionnaires et services compétents et de connaître les éventuels conflits entre « chasses gardées ». Si possible, le briefing sera court, et se déroulera dans le bureau du fonctionnaire concerné, sans trop de pression. Essayez de savoir comment il envisage de présenter formellement votre dossier et quelles seront les étapes suivantes. Remettez-lui une note de synthèse d'une ou de deux pages et proposez de fournir, le cas échéant, toute information supplémentaire.

* La persuasion

A mesure que votre dossier gravit les échelons de l'administration, vous devez pouvoir convaincre de son enjeu politique et montrer qu'il ne s'agit pas simplement d'une question commerciale. De plus, les ministères ne se fondent pas tous sur les mêmes critères pour évaluer votre cas et pour décider s'il relève de leur compétence et de leur objectif. Le dossier que vous préparerez pour résoudre vos problèmes commerciaux devra donc à la fois être globalement cohérent et répondre aux critères retenus par tous les acteurs clefs du gouvernement.

Au sein de l'administration, on évaluera le problème et la situation de l'entreprise en fonction de la politique économique du gouvernement et de ses relations générales avec le partenaire commercial concerné. Au cours de cet examen, les opinions des différents ministères sur le règlement des litiges commerciaux joueront probablement autant sur les suites données à votre dossier que les données factuelles qu'il comporte. Le ministère du Commerce sera probablement plus enclin à tenter de faire pression sur des partenaires commerciaux en brandissant la menace de sanctions commerciales que ceux des Affaires Etrangères ou des Finances.

Quand la situation incite à demander le concours des élus, n'oubliez pas que votre dossier risque d'être apprécié surtout sur la base de la philosophie économique et de la ligne politique des partis concernés, et des hommes politiques eux-mêmes, de leur sensibilité politique, des intérêts électoraux et des attributions des commissions parlementaires.

* La politisation

L'administration pourrait ne pas réagir favorablement à votre dossier et lui accorder une faible priorité pour toute une série de raisons d'ordre diplomatique, politique ou moral.

Réussir à faire agir un gouvernement hésitant en votre faveur impose parfois d'accentuer la pression et d'adopter une tactique à haut risque.

La tactique de politisation dépendra de l'organisation institutionnelle et des structures d'influence dans les différents gouvernements. A Bruxelles, par exemple, la structure institutionnelle de l'Union européenne permet aux entreprises de s'assurer le concours des représentants des gouvernements nationaux pour faire pression sur les fonctionnaires de la Commission européenne.

Dans de nombreux gouvernements, la pression législative est particulièrement forte en matière de commerce et de politique économique étrangère. Les fonctionnaires chargés du commerce ainsi que les négociateurs doivent justifier leur attitude et leur politique devant le corps législatif, qui a tendance à vouloir protéger ses intérêts électoraux et se soucie moins des amabilités diplomatiques ou des vertus théoriques du libre-échange. Voici, en fonction de l'intensité de la pression exercée, quelques exemples de tactiques efficaces déployées par des entreprises aux Etats-Unis pour inciter le gouvernement à défendre leur cause vis-à-vis du Japon :

- Faire en sorte qu'un ou plusieurs membres du Congrès téléphonent ou écrivent à un ministère, les obligeant ainsi à exprimer officiellement leur position. (Il est important de le faire ni trop tôt ni trop souvent afin d'éviter de se mettre à dos le personnel du ministère.)

- Obtenir (ou menacer d'obtenir) une audition du Congrès. Une petite entreprise du Maryland, Fusion Systems, dont l'avantage compétitif repose sur les brevets et qui était menacée au Japon par « une avalanche de brevets » de la part d'une grande entreprise japonaise d'électronique, a ainsi réussi à convaincre une commission sénatoriale d'organiser des auditions publiques sur les pratiques japonaises en matière de brevets. Elle a ainsi efficacement poussé les gouvernements japonais et américain à régler le litige.

- Obtenir (ou menacer d'obtenir) une nouvelle législation du Congrès. Par exemple, la Recording Industry Association a réussi à ce que l'on insère dans le Trade Act de 1988 un paragraphe qui prévoit des sanctions commerciales à l'encontre des pays qui ne réussiraient pas à protéger la propriété intellectuelle américaine. Ceci a donné lieu à trois accords bilatéraux avec la Chine, et à la première loi chinoise en matière de droits d'auteur et des engagements qui en découlent pour veiller à l'application des droits de propriété intellectuelle.

* Les requêtes juridiques

Les structures juridiques varient selon les pays et peuvent offrir d'importants moyens de pression. Aux Etats-Unis, le Congrès tout comme l'administration accordent une valeur importante au « droit de requête » du citoyen.

La tactique qui reflète le niveau de pression le plus élevé pour une entreprise ou un secteur qui fait face à un problème commercial consiste à déposer une requête formelle, notamment en vertu du paragraphe 301 du Trade Act, en alléguant de pratiques commerciales déloyales dans un pays étranger et appelant le gouvernement à imposer des droits de douane prohibitifs à certaines importations en provenance de ce pays si ces pratiques ne venaient à cesser.

Le gouvernement est obligé de réagir à une requête formelle et officiellement déposée; néanmoins, cette approche est à la fois publique et très onéreuse et exige beaucoup de temps. De plus elle risque de faire apparaître l'entreprise ou le secteur pétitionnaire comme hostile aux yeux du gouvernement du pays concerné.

Cela étant, cette procédure est à l'origine des principaux succès remportés aux Etats-Unis contre les barrières commerciales japonaises.

Faire cavalier seul ou s'unir ?

Quel que soit le niveau approprié de pression, un des éléments clefs de la stratégie politique consiste à déterminer s'il convient d'agir seul ou de concert avec d'autres entreprises du secteur.

Agir seul permet de mettre directement l'accent sur le problème particulier de votre entreprise et d'éviter le caractère complexe et les compromis qui vont de pair avec une action collective, où l'on doit mobiliser de nombreuses entreprises. Par contre, une action solitaire accroît le risque de voir le gouvernement rejeter votre dossier ainsi que d'entraîner des représailles de la part du gouvernement étranger.

D'autre part, si l'ensemble d'un secteur adopte une démarche commune, son impact politique et moral en sera renforcé et il est alors plus probable que la question sera considérée comme étant d'intérêt général. *

JOSEPH A. MASSEY est professeur de commerce international et directeur du Centre de l'Asie et des économies émergentes à l'Amos Tuck School, au Dartmouth College. Il a été négociateur commercial américain avec la Chine et le Japon entre 1985 et 1992.




Les Echos 2000

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